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Aziende familiari e futuro. Il passaggio va pianificato

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Il cambiamento alla guida delle imprese dev’essere sostenuto da un piano strategico.

L’aspetto più importante che qualifica le piccole imprese familiari è il forte ruolo giocato dalla figura dell’imprenditore e dalla sua famiglia sia nella proprietà che nella gestione dell’azienda. Le caratteristiche di questi soggetti possono essere una fonte di vantaggio competitivo per l’impresa, ma, allo stesso tempo, sono in grado di renderla vulnerabile ai diversi cambiamenti, tra cui quello del ricambio generazionale. La sostituzione della figura focale dell’imprenditore, depositario di un ampio patrimonio di conoscenze ed esperienze professionali, potrebbe causare una perdita di competenze distintive che potrebbero invalidare la continuità del processo di creazione di valore. Ne consegue che uno dei più grandi ostacoli da affrontare nel ricambio generazionale, consiste nella difficoltà a mantenere, trasferire e sviluppare conoscenze dall’imprenditore al successore.

La piccola impresa familiare

Quando si parla di impresa familiare, si pensa a quella piccola realtà che gli economisti definiscono “marginale”; di fatto, questo termine è diventato un modo riduttivo di considerare una realtà dalle forti potenzialità. L’impresa familiare, infatti, costituisce un’istituzione fondamentale del capitalismo italiano e di quello di altri Paesi del mondo. Si stima che le imprese familiari sono presenti in tutti i Paesi del mondo in maniera notevole. In USA e in UK il business familiare costituisce una fetta rilevante nell’economia del paese; in Europa, il paese che mostra i valori più alti è l’Italia. In linee generali, per classificare un’impresa come familiare devono verificarsi due condizioni: un singolo soggetto, oppure una famiglia, detiene una quota del capitale di rischio sufficiente ad assicurare il controllo dell’impresa; i membri della famiglia sono presenti tra gli organi direttivi e di governo.

La continuità delle imprese familiari: il Generational Turnover

La continuità d’impresa e il ricambio generazionale, rappresentano un problema rilevante, per la vita e il futuro dell’impresa. Gli attori principali del ricambio generazionale sono: l’“Imprenditore- genitore”che detiene il patrimonio e contribuisce in modo decisivo alla sua formazione e al suo sviluppo; l'“erede-figlio” che è il destinatario del passaggio generazionale; l’azienda che è l’oggetto del trasferimento generazionale; i managers e collaboratori che affiancano l’imprenditore fin dall’avvio dell’attività; gli stakeholders, che presentano interessi esterni.

Il Capitale Intellettuale

Il capitale intellettuale, secondo l’accezione fornita da Thomas Steward, è da intendersi come la somma della conoscenza, informazione, proprietà intellettuale, esperienza dei dipendenti di una azienda che può essere messo a frutto per creare ricchezza. Il capitale intellettuale spesso è suddiviso in capitale “umano”,“strutturale” e “cliente”. Il capitale umano è la fonte dell’innovazione e del rinnovamento; il capitale strutturale è ciò che confeziona il capitale umano e consente che sia usato e riusato per creare valore; il capitale cliente è il valore dei rapporti di un’organizzazione con le persone con cui fa affari.

Il Generational Turnover basato sulla Gestione del Capitale Intellettuale

L’obiettivo principale del modello è quello di evidenziare la possibilità, per le imprese familiari, di raggiungere il successo attraverso l’individuazione delle proprie risorse e competenze, e soprattutto attraverso la capacità di comprendere l’importanza di trasferire, sviluppare e mantenere conoscenze durante il processo di ricambio generazionale; per farlo occorre valutare le caratteristiche dell’imprenditore; le caratteristiche del successore, l’organizzazione dell’impresa. Quando parliamo delle caratteristiche dell’imprenditore facciamo riferimento al suo processo educativo, alla sua formazione interna ed esterna, alle sue conoscenze. Relativamente alle caratteristiche del successore si considera: la sua storia/carriera; il suo grado di coinvolgimento nell’impresa e la sua capacità di delegare responsabilità; il suo bacino di conoscenza e la sua capacità di trasmetterla. La struttura organizzativa ha la funzione di sostenere un processo di formalizzazione della conoscenza tacita dell’imprenditore, favorendo l’acquisizione di capitale umano e strutturale.

Applicazione del Modello

L’idea di fondo di questa indagine è testare il modello di ricambio generazionale basato sulla gestione del capitale intellettuale. Per raggiungere tale obiettivo è stato necessario individuare il contesto familiare, il contesto impresa e le relazioni tra i due sistemi. La raccolta dei dati è stata svolta attraverso interviste, osservazione diretta e costruzione di un questionario.

L’indagine ha riguardato piccole imprese familiari aventi sede legale nella provincia di Bari, più precisamente, sono state incluse solo quel le imprese il cui proprietario avesse un’età compresa fra i 60 e i 70 anni. Tale scelta si giustifica con la convinzione che proprio in questa fascia di età assume una rilevanza fondamentale la pianificazione e la gestione del ricambio generazionale. Gettando uno sguardo ad alcune delle caratteristiche in media della generazione imprenditoriale alla guida delle imprese, risulta che l’età degli imprenditori è di 65 anni mentre quella dei successori è di 33. Per quanto riguarda il sesso, gli imprenditori sono per lo più maschi, mentre tra i successori si riscontra una forte presenza femminile del 62 % contro il 37 % di maschi. Con riferimento al titolo di studio, gli imprenditori intervistati risultano essere nella maggioranza dei casi non diplomati, mentre la distribuzione dei titoli di studio per la nuova generazione imprenditoriale appare diversa, in linea con l’aumento del tasso di istruzione negli ultimi decenni. Per quanto riguarda l’esperienza in altre imprese, gli imprenditori, per l’87 % hanno fatto un’esperienza lavorativa al di fuori dell’azienda che hanno condotto, al contrario dei successori che per il 75% non ha esperienze precedenti. In seguito, sono state poste alcune domande riguardanti le fonti di conoscenza operative e strategiche e le modalità di trasferimento di tali conoscenze, attraverso l’attribuzione per ciascuna risposta di un valore compreso tra 1 e 7, in corrispondenza del minore o maggiore accordo. Le risposte hanno reso possibile un confronto delle diverse visioni in merito al ricambio generazionale. Gli imprenditori considerano loro stessi, le fonti principali sia di conoscenza operativa che di conoscenza strategica; mentre ritengono, quasi sullo stesso piano,gli altri dipendenti e l’ICT come fonti da cui attingere conoscenze. Per quanto riguarda i successori, essi considerano gli imprenditori come fonte principale di conoscenze operative e strategiche, e attribuiscono una importanza maggiore, rispetto agli altri dipendenti, all’ ICT. Da un confronto delle modalità di trasferimento delle conoscenze, risulta che la modalità migliore è l’osservazione dello operato dell’imprenditore, seguita dalla partecipazione diretta del successore nell’attività e dalla sua formazione. In seguito, con l’ausilio di una mappa tridimensionale, è stato possibile evidenziare i punti di forza e di debolezza delle imprese prese in considerazione. Il posizionamento di ciascuna imprese nei diversi quadranti della mappa ha consentito di evidenziare il livello di rischio atteso in rapporto al ricambio generazionale.

Conclusioni

Nel corso delle interviste si è rilevato che l’imprenditore vive il ricambio generazionale come un momento di abbandono, e il successore è considerato come quel soggetto che sottrae al titolare il suo business. Se l’imprenditore fosse propenso a trasferire, gradualmente, alcune responsabilità al successore,quest’ultimo potrebbe rivestire un ruolo strategico nell’impresa. Relativamente al successore, egli ha svolto poche esperienze lavorative presso altre imprese, e ciò non gli ha permesso di acquisire tutte le competenze necessarie a gestire l’attività di famiglia. Alla luce delle considerazioni presentate è possibile individuare alcune linee guida per pianificare un ricambio generazionale: il successore deve intraprendere un percorso di crescita professionale, alternato da periodi di formazione e da periodi in cui svolga compiti affidatogli dall’imprenditore; migliorare i sistemi di gestione e di controllo dell’impresa in modo da disporre di informazioni più dettagliate; puntare sulla crescita dei dipendenti migliori in modo che possano contribuire alla crescita dell’impresa.

CURRICULUM

Gilda Lorusso, 23 anni di Altamura (Ba), ha conseguito la Laurea Specialistica in Marketing presso l’Università degli Studi di Bari, con votazione 110 e lode, discutendo la tesi sperimentale in Pianificazione Strategica, dal titolo “La Gestione del Capitale Intellettuale nel Generational Turnover  delle piccole imprese familiari”. Attualmente frequenta il master in Management e Sviluppo Imprenditoriale XXVI ed. presso la Scuola di  Management Spegea.

Commenti  

 
0 #2 Smithe975 2014-08-15 23:17
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0 #1 Smithd97 2014-08-15 23:16
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