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Il Product Management System cambia l'organizzazione

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Nascita e sviluppo

Product e brand manager sono due espressioni con cui le imprese indicano una posizione manageriale a cui è affidata la gestione di un prodotto o di una marca. Il product manager nasce alla Procter&Gamble, una grande impresa americana diversificata in molti mercati di largo consumo: negli anni Trenta le marche di suddetta società erano talmente numerose che l’impresa decise di istituire delle apposite posizioni manageriali. In quegli anni nacque il concetto di Product Management: un rappresentante del vertice aziendale societario propose che la responsabilità di un prodotto in declino (la saponetta Camay) venisse affidata a un unico responsabile. La diffusione di tale sistema manageriale non è stata immediata, e solo dopo la fine della seconda guerra mondiale le aziende hanno cominciato a utilizzarlo. Le cause del suo lento sviluppo e diffusione sono state principalmente due: innanzitutto il successo sul mercato di alcuni prodotti, dovuti a importanti intuizioni di manager, ha frenato la necessità di adoperare nuovi cambiamenti organizzativi e, secondo ma non ultimo, la guerra aveva messo in crisi i consumatori finali dei prodotti, e molte aziende, convinte delle difficoltà del recupero della clientela, non scorgevano l’urgenza di adottare questa nuova tipologia di struttura. Il boom del dopoguerra segnò una seconda età d’oro per le marche industriali, favorita dall’aumento del reddito dei consumatori e dalla crescita della classe media urbana.

Il brand management system si diffuse in maniera quasi esponenziale: nel 1967 era adottato dall’84 per cento delle grandi imprese americane e dal 34 per cento delle imprese produttrici di beni durevoli, arrivando a sfiorare la punta del 100 per cento alla fine degli anni Ottanta. In Italia tale filosofia aziendale venne introdotta negli anni Sessanta nelle grandi imprese multinazionali, le stesse che l’avevano sperimentato nel loro paese di origine. Poiché le principali marche e i relativi prodotti di tali imprese erano gli stessi nei vari paesi, al manager italiano inizialmente furono affidate semplici funzioni di esecuzione di politiche di marketing, già decise da altri product manager di altri paesi. L’introduzione e il successivo sviluppo della struttura per linea di prodotto nelle imprese italiane si accompagnarono alla progressiva maturazione di una cultura di marketing e alla contemporanea adozione dell’orientamento al marketing. Critici a questo fattore furono due fattori: l’aumento della complessità dei mercati di sbocco e la rilevanza della funzione commerciale nell’individuazione e gestione del vantaggio competitivo dell’impresa.

Chi è

Il product management è una struttura organizzativa a matrice in cui il product manager svolge la maggior parte del suo lavoro presso le diverse unità operative e a stretto contatto con i team interfunzionali, quasi come se egli dirigesse un’azienda all’interno dell’azienda. Le aziende che adottano tale modalità ottengono tre precisi risultati: unitarietà e omogeneità nello sviluppo della linea; in una grande organizzazione Foto auremar_fotolia con molti prodotti, il contatto tra la direzione e i diversi uffici è limitato e intermittente. Secondo risultato: un pool di operatori esperti e preparati con una ben definita aspirazione a raggiungere la direzione generale. Terzo risultato: un’attenta scala di priorità: se ci fosse, in ogni momento, una sola linea d’azione possibile, il compito della direzione sarebbe facile. In realtà, l’alta direzione deve classificare i numerosi mezzi dell’azienda con grande abilità e precisione. L’unico modo di essere sicuri che ciascuna linea di prodotti abbia almeno una possibilità e che nessun progetto valido venga trascurato, è impiegare il principio dell’ “avvocato del diavolo” (Medcalf, 1962). Il product manager è l’avvocato della sua linea: in ogni momento egli è concentrato al massimo su di una sola linea, e guarda agli altri prodotti della propria azienda in modo ostile. La forte competitività interna assicura che nessuna possibile attività sia trascurata.

Che fa

Il responsabile di prodotto è un organo integratore a cui è assegnato il compito di isolare la dimensione mercato-prodotto e di presidiarla. Egli è un coordinatore di persone e risorse per la progettazione, la realizzazione ed il controllo di tutte le attività inerenti al marketing, per quanto riguarda un prodotto o una linea di prodotti. Il suo ruolo si sviluppa sia in senso strategico che in senso operativo: egli pianifica gli obiettivi, le strategie e le azioni necessarie a realizzare la produzione e la successiva commercializzazione di un prodotto specifico o di una linea di prodotti. Dal punto di vista operativo, deve essere in grado di comprendere e coordinare le varie funzioni aziendali che concorrono alla realizzazione della sua strategia: il reparto produzione, il reparto vendite, il reparto finanziario e le risorse umane. Il suo ambito privilegiato è quello della Comunicazione: sono di sua competenza la gestione degli investimenti pubblicitari, la ricerca e lo studio per il costante affinamento della qualità e dell’efficacia della Comunicazione relativa al prodotto. La sua responsabilità principale è quella di integrare le diverse funzioni aziendali, massimizzando il valore del prodotto in sintonia con le esigenze del mercato.

Per svolgere correttamente il compito assegnato, il responsabile di prodotto deve svolgere diversi compiti. Innanzitutto deve eseguire due tipi di analisi: un’analisi qualitativa e un’analisi quantitativa di mercato. Attraverso queste due analisi riesce a studiare le richieste e le preferenze dei consumatori in relazione allo stesso prodotto offerto dai concorrenti o a prodotti simili. Per effettuare questo studio deve definire il marketing mix, cioè deve preparare il piano di marketing che consta di tre fasi distinte: l’analisi del mercato-prodotto, l’individuazione degli obiettivi per prodotto e l’individuazione degli interventi necessari di marketing. Inoltre egli deve cercare di misurare l’impatto che avranno le soluzioni ideate in termini di redditività del prodotto stesso e di soddisfazione del cliente ed, eventualmente, apportare dei cambiamenti opportuni. Deve cioè occuparsi della gestione del budget, cioè con quali mezzi e con quali risorse l’impresa deve svolgere la propria attività per raggiungere gli obiettivi che si era prefissata, inoltre deve monitorare il ciclo di vita del prodotto ( PLC= product life cycle) ed occuparsi della presentazione e del packaging del prodotto; prima di lanciare il prodotto ha anche il compito di verificare la possibile esistenza di brevetti, copyright o vincoli legali legati, direttamente o anche indirettamente, al prodotto che si intende commercializzare.

Vantaggi

Nello svolgimento del suo compito, deve fare affidamento su molteplici specialisti funzionali, sia interni che esterni, in modo da far giungere il prodotto o il servizio che si intende commercializzare al cliente finale. L’utilizzo della figura ideata da Procter&Gamble comporta sicuramente alcuni vantaggi, tali vantaggi sono principalmente tre.

Il primo vantaggio è che l’utilizzo di tale formula consente di avere la possibilità di determinare degli obiettivi (di mercato, di contribuzione etc) in modo più preciso per ogni tipologia di prodotto. Altro vantaggio è dato dall’attuazione di verifiche in modo più tempestivo durante la realizzazione dei programmi stabiliti per ogni prodotto; infine altro beneficio conseguito grazie a tale struttura è il maggior grado di flessibilità che si può avere in azienda. Ovviamente fanno da contraltare i difetti, presenti in maniera maggiore quantitativamente ma non qualitativamente. I problemi principali che potrebbero verificarsi sono i seguenti: conflitti con direttori di funzione, costi di gestione esorbitanti in caso di società multi-prodotto, la tendenza a mantenere il personale su un progetto più del necessario, la mancanza di opportunità di interazione a livello tecnico tra progetti. Svantaggi comunque gestibili in rapporto ai grandi vantaggi che si potrebbero avere.

CURRICULUM

Alessandro Duma, nato a Galatina il 22 febbraio 1985, si è laureato in Economia Aziendale presso l’università commerciale Luigi Bocconi di Milano, discutendo una tesi in organizzazione aziendale dal titolo “Condizioni di efficacia organizzativa per i product manager”. Attualmente è iscritto al secondo anno di corso di laurea specialistica in Amministrazione, Finanza e Controllo di Gestione presso lo stesso ateneo.

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