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Strategie – Cambiamento epocale: non basta “esporre”, bisogna essere “attraenti”.

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Preso atto che, nella società contemporanea, il settore artistico e culturale esprime un fabbisogno crescente di managerialità, connesso all’esigenza di utilizzare in modo ottimale le diverse risorse disponibili, la mia tesi approfondisce gli aspetti legati alla gestione delle imprese culturali in una prospettiva aziendale.

Le imprese culturali

L’impresa culturale è un ente di promozione artistica, culturale e commerciale. Attraverso il linguaggio sociale di eventi di teatro, danza, musica, incontri, festival, workshop, promozione di libri, laboratori ed enogastronomia offre sia un servizio di promozione dell’evento stesso, curato e studiato da una direzione artistica diretta, sia un servizio di informazione, comunicazione e commercializzazione. Il suo obiettivo è quello di essere un ponte di elaborazione a più livelli dove poter creare e inoltre poter favorire dei servizi agli utenti.

Le imprese culturali, in senso stretto, sono le organizzazioni operanti nella conservazione e valorizzazione del patrimonio culturale e della creazione artistica e che offrono prodotti e servizi in forma gratuita o a un prezzo inferiore ai costi di produzione.
Tali imprese differiscono da quelle produttrici di beni in quanto esse sono erogatrici di servizi complessi ed è difficile valutare preventivamente la qualità del bene/servizio culturale.

Esempi di imprese culturali sono:

  • teatri e fondazioni liriche
  • biblioteche
  • archivi
  • musei e aree archeologiche
  • festival
  • piccole case editrici (artigianali)

Le imprese culturali portano dei vantaggi: il miglioramento del livello culturale della popolazione e la notorietà e immagine dell’area (in una prospettiva di Marketing territoriale può contribuire in misura anche significativa ai processi di sviluppo locale).
Le caratteristiche che accomunano le imprese culturali sono da ricercarsi nello svolgimento di attività a preminente contenuto artistico e culturale, svolte in forme tali da garantire la realizzazione di una finalità di ordine sociale: la crescita culturale della collettività.
Perché ciò si realizzi è necessario che ciascun soggetto disponga di un’adeguata dotazione di risorse, materiali (umane, tecniche e finanziarie) e immateriali, funzionali allo svolgimento delle attività istituzionali tipiche di ciascun ambito di produzione culturale.
Appare pertanto evidente che si pone un importante e delicato problema di gestione di tali risorse (attraverso l’individuazione della mission, la definizione delle condotte strategiche, l’assunzione di decisioni di carattere direzionale e operativo). L’elemento principale di diversità rinvenibile all’interno del settore culturale è infatti legato al processo di produzione del servizio offerto.

La gestione direzionale

La gestione aziendale si risolve nell’assunzione di una molteplicità di decisioni concernenti, in primo luogo, le differenti azioni da porre in essere per conseguire le finalità generali dell’impresa, definite nella mission e declinate nelle strategie.
La prima domanda alla quale occorre dare risposta attiene, infatti, proprio all’identificazione puntuale delle singole attività da realizzare e della sequenza secondo la quale le stesse devono essere realizzate. È pertanto necessario distinguere le attività primarie – cioè di importanza prioritaria – rispetto a quelli elementari, che costituiscono un loro sottoinsieme.

L’obiettivo generale che l’impresa si è attribuito deve essere scomposto – attraverso un procedimento “a cascata” – in una pluralità di obiettivi parziali, misurabili, a cui associare le diverse attività da compiere, necessarie alla loro realizzazione.
L’insieme degli atti di decisione concernenti la definizione di obiettivi, attività e risorse, costituisce l’oggetto della programmazione, che è una delle quattro funzioni direzionali che compongono il “ciclo di direzione”.

Le altre funzioni sono l’organizzazione (atti di disposizione), attraverso la quale si definiscono le responsabilità, i compiti e i poteri da attribuire al personale che compone la struttura organizzativa dell’impresa; la conduzione delle risorse umane (atti di guida), cui si perviene attraverso la messa a punto delle procedure operative di funzionamento dell’impresa, stabilite anche in funzione delle problematiche connesse alla motivazione degli individui; il controllo (atti di valutazione), cioè il monitoraggio continuativo delle prestazioni realizzate e l’individuazione delle eventuali azioni correttive da porre in essere nel casi si registri una divergenza tra obiettivi attesi e risultati raggiunti.

Le scelte di marketing

L’essenza del marketing risiede in un cambiamento di prospettiva, in base al quale la domanda assume valore fondante nelle scelte strategiche e operative dell’impresa: non è dunque più sufficiente vendere ciò che è stato prodotto, cercando di sollecitare – con diversi mezzi – una risposta positiva dal mercato; è invece necessario produrre ciò che si ritiene di poter vendere, in quanto congruente rispetto alle aspettative e ai bisogni degli acquirenti potenziali.
Per tutti coloro che producono beni o erogano servizi emergono dei fabbisogni di carattere informativo sulla domanda molto articolati, che devono essere soddisfatti attraverso la predisposizione di un meccanismo strutturato e sistematico di raccolta dei dati, che assume generalmente la denominazione di Sistema Informativo di Marketing (SIM).

L’obiettivo del SIM è duplice: da un lato, esso deve agire in via preventiva, supportando efficacemente il processo decisionale di marketing, attraverso l’acquisizione e la trasmissione delle informazioni necessarie affinché le scelte aziendali risultino congruenti con le caratteristiche attuali dell’organizzazione e del contesto ambientale e competitivo con il quale essa si confronta. Dall’altro, il SIM deve agire in via consuntiva, analizzando i risultati delle decisioni assunte.

Il marketing strategico

1: le alternative strategiche Uno dei compiti del marketing, svolto attraverso l’ausilio del SIM, è quello di rispondere all’interrogativo “a quali clienti l’organizzazione intende rivolgersi”. La risposta a tali questioni comporta l’assunzione di alcune scelte di fondo:
considerare il mercato come un tutto indifferenziato ovvero ipotizzare la presenza di segmenti di mercato a cui riferirsi;
nel caso in cui si individuino dei segmenti di mercato, sviluppare una significativa differenziazione dell’offerta ovvero puntare a un marketing di nicchia.

2: la segmentazione Per svolgere il processo di segmentazione occorre scegliere quali criteri applicare per scomporre il mercato di riferimento in aggregati di consumatori omogenei. È in altri termini necessario individuare i parametri di segmentazione rilevanti e applicarli per scomporre il proprio mercato di riferimento.

3: il posizionamento Il posizionamento viene realizzato facendo leva su alcune delle variabili rilevanti che influenzano il comportamento di acquisto del consumatore, sulla base di quanto individuato durante il processo di segmentazione: l’esempio più classico è il posizionamento basato sul rapporto qualità/prezzo.

Nel corso degli ultimi anni, il mondo accademico ha evidenziato un crescente interesse verso il settore artistico e, più in generale, verso il mondo dei beni e delle attività culturali. I numerosi contributi che in tempi recenti hanno arricchito il dibattito teorico hanno infatti indagato con rinnovato vigore il rapporto intercorrente tra l’ambito culturale e la sfera economica, seguendo nuove prospettive interpretative che – in particolar modo nel caso italiano – hanno fatto prevalentemente riferimento agli strumenti propri delle discipline aziendali.
Principi e strumenti di gestione sembrano cioè aver acquistato, all’interno della più recente letteratura sviluppata a livello nazionale sui comparti del settore culturale (teatri, musei, biblioteche, festival, ecc.), un vero e proprio “diritto di cittadinanza’’, aprendo nuove prospettive di ricerca e nuovi spazi alla riflessione scientifica.

CURRICULUM

Maurizio Piccoli, 24 anni, nato il 3 ottobre 1985 a Bari. Ha conseguito la laurea triennale in Economia e Commercio a luglio 2009 presso la Facoltà di Economia di Bari. Ha discusso la tesi in Economia Aziendale, dal titolo “Modelli gestionali per l’impresa culturale”. Ha svolto un tirocinio di orientamento e formazione presso uno studio commercialista e di revisione contabile nel 2008.

 

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