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Valutare le risorse umane in azienda. Il sistema per avere feedback a 360°

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L'autrice della tesi

Affascinata dall’importanza sempre crescente che le risorse umane rivestono nelle organizzazioni e dalle capacità attraverso le quali esse riescono a condizionarne l’attività ho voluto analizzare gli strumenti e le tecniche a disposizione delle aziende per valutare e sviluppare il personale.

Valutare vuol dire capire cosa è possibile fare per migliorare una situazione, capire quali sono gli strumenti più adeguati per aff rontare un problema, vuol dire argomentare, spiegare, chiarire per imparare. La valutazione, si occupa sia di valutare il contributo dato all’azienda e gli obiettivi raggiunti ma anche le caratteristiche personali non espresse nell’attività quotidiana. Uno strumento innovativo per valutare e sviluppare le risorse umane all’interno dell’organizzazione è il feedback a 360°.

La modalità

Il feedback a 360° è una modalità di concepire e impostare il dialogo tra azienda e singolo dipendente che si fonda sulla comunicazione delle valutazioni operate da una pluralità di attori sul dipendente stesso. Si chiama feedback a 360° poiché le valutazioni vengono richieste a tutte le persone che circondano l’ individuo nell’azienda. Il 360° può anche essere usato per potenziare uno schema di valutazione tradizionale della performance, in questo caso ci si concentra non su cosa fa il soggetto, ma come lo fa. Essendo uno strumento assai complesso, il 360°, viene utilizzato con finalità diverse, strutturato in vari modi a seconda degli obiettivi da perseguire e collocato all’interno di processi vari. Perché questo sistema funzioni dovrebbe essere basato su comportamenti specifici e rilevanti per l’organizzazione; le valutazioni di colleghi e collaboratori dovrebbero essere anonime e i valutatori formati per condurre le valutazioni.

I vantaggi per l’individuo e per l’azienda sono molteplici: si ottengono valutazioni più esaustive; si ottiene un quadro più completo delle abilità e conoscenze del soggetto; si migliora la comunicazione tra capi e personale.

La fase di avvio

Per la fase di avvio al processo di feedback è importante defi nire i diversi attori in gioco: il conduttore, il valutato, il manager, i rispondenti e il coach. Si può richiedere, se necessario, l’intervento di un conduttore esterno, ma è importante che vi sia all’interno dell’azienda almeno un coordinatore incaricato di mantenere i collegamenti con tutte le figure coinvolte. Essenziale per la procedura è far in modo che tutti coloro che vi parteciperanno siano al corrente del perché tale valutazione è necessaria, capiscano i vantaggi e gli obiettivi, che sarà garantito l’anonimato e quale aspetto avrà il rapporto conclusivo. I vari attori dovranno partecipare al processo senza sentirne il peso. Il processo di valutazione si compone di otto macro-fasi: Identifi cazione di obiettivi e finalità. Individuazione dei destinatari e dei comportamenti oggetto di osservazione. Va selezionato il target di persone a cui destinare il processo e i singoli comportamenti misurabili, giudicabili, quantifi cabili e osservabili dai valutatori per assegnare feedback quanto più attinenti alla verità. Scelta e costruzione dello strumento. Le competenze sulle quali si indaga sono solitamente: lavoro di gruppo; comunicazione; sviluppo e strategia; motivazione; elasticità. Il questionario è lo strumento più utilizzato per la raccolta delle informazioni.

Le domande

Le domande che vengono sottoposte devono essere appropriate al soggetto in esame, senza enunciati lunghi e articolati con una terminologia tecnica o complessa. La valutazione è semplifi cata attribuendo il proprio giudizio attraverso “scale di valutazione”, le quali non dovranno essere squilibrate in senso positivo/negativo. È importante inserire l’alternativa “non so”, poiché ci possono essere ambiti nei quali il rispondente non ritiene di conoscere il soggetto abbastanza bene, da poter dare una risposta sensata. Individuazione del valutatore. Solitamente vengono scelti valutatori che hanno lavorato per un periodo compreso tra i 3 e i 6 mesi con il soggetto in esame per poter ottenere giudizi attendibili.

  • Compilazione del questionario.
  • Raccolta dei dati e stesura del profilo. Terminata la fase di compilazione del questionario si procede alla raccolta e all’analisi dei dati, i quali andranno a formare un giudizio unico.
  • Processo di feedback. La presentazione del feedback è la parte più delicata dell’intero processo. Un feedback presentato male può suscitare frustrazione e disillusione, con il risultato che diffi cilmente il soggetto si impegnerà nel processo di sviluppo. Il ruolo del coach è importantissimo, in quanto incoraggerà il soggetto a rifl ettere sul feedback ricevuto. Prima di passare all’azione i valutati devono aver accettato e capito bene cosa dice il feedback, essere intenzionati a migliorare e prendere provvedimenti.
  • Definizione di un piano di sviluppo. È importante defi nire un piano che tenda al cambiamento, e non punti a incentivi economici.

Doppia utilità

Uno degli aspetti più importanti da analizzare circa il processo di feedback a 360° riguarda la natura doppia dello strumento. Come abbiamo già avuto modo di evidenziare, il processo di feedback a 360° può essere utilizzato sia in sede di valutazione, che con l’obiettivo di sviluppare le potenzialità dei soggetti esaminati. Jai Ghorpade, docente in Gestione Risorse Umane, e direttore dell’Università di Stato di San Diego, si è occupato, durante la sua carriera della gestione strategica delle risorse umane. All’interno del suo articolo “Managing five paradoxes of 360° feedback” egli ha segnalato cinque punti critici del nuovo strumento e ha cercato di delineare possibili soluzioni per affrontarli in modo effi ciente.

Il primo limite evidenziato si riferisce alla problematica dello sviluppo dei valutati, i quali dovrebbero essere seguiti al termine della valutazione per migliorare le prestazioni all’interno dell’organizzazione e sviluppare il potenziale emerso durante il processo. Il secondo si riferisce alla molteplicità delle fonti che vengono coinvolte nel processo. Informazioni inesatte, distorte e autonome possono trasformare il senso dei feedback a 360°. Il terzo limite fa riferimento all’anonimato dei voti che viene assicurato in sede di valutazione. Pur ammettendo che l’anonimato esalti l’onestà, è rischioso equiparare l’onestà con la validità di voti. Valutatori inesperti potrebbero inavvertitamente cadere preda degli errori di valutazione che gli psicologi industriali hanno evidenziato nel corso degli anni. Il quarto limite, ossia il limite del feedback strutturato, si incontra nel momento in cui viene eff ettuata la decisione di utilizzare un metodo piuttosto che un altro per raccogliere ed elaborare dati. Feedback quantitativi e strutturati sulla base di comportamenti generici sono facili da acquisire, conteggiare e diff ondere ma possono portare a risultati fuorvianti. L’ultimo limite si incontra nel momento in cui si decide chi deve raccogliere, elaborare e avere la custodia dei dati di feedback, il cosiddetto limite del coinvolgimento manageriale.

Potenzialità nascoste

Concludendo possiamo affermare che questo strumento di valutazione non può essere utilizzato in sostituzione di altre forme di valutazione. È uno strumento che permette all’azienda di scoprire potenzialità nascoste, organizzare un piano di sviluppo per i soggetti valutati e creare all’interno della stessa un clima basato sulla fi ducia e sull’onestà. Naturalmente serve a poco condurre una valutazione a 360° se l’organizzazione non si impegna a mettere a disposizione dei partecipanti tempo e denaro suffi cienti per raggiungere gli obiettivi prefi ssati, e se non vi è un monitoraggio costante che serve a individuare gli aspetti che funzionano meglio e quelli che richiedono interventi di aggiornamento o di correzione; interventi indispensabili che vanno effettuati con tempestività in quanto tale programma deve evolvere e migliorare insieme all’azienda se si vuole preservare la sua efficaci.

Curriculum

Barbara Petroni, 23 anni, di Bari, ha conseguito la laurea in Economia e Commercio nel 2009 con una tesi in Organizzazione e Gestione delle Risorse Umane. Nello stesso anno ha svolto un tirocinio formativo presso uno studio commerciale- tributario. Attualmente assunta come assistente di sala presso un’associazione culturale.

Commenti  

 
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